【坂本桂一氏の補足資料】

1. 坂本桂一氏のプロフィール
2. 実績紹介（書籍より抜粋）
   • 戦略的構想によりＤＴＰ市場を開拓したエピソード
   • ちり紙交換で商売の仮説検証について学んだエピソード
3. 経営エッセンス（書籍より抜粋）
   • 売らないという戦略
   • 戦略の立て方
   • 成果を得る臨界点
   • 実行の前に完璧なイメージを作り上げる
   • 斬新なアイデアより、凡庸なスタートで
   • 成功のパターンを調べても未来はない
   • リーダーの上に立つメタリーダー
   • メタリーダーへの転換は自動的には起きない
   • 自分以外の適役にメタリーダーを任せる選択

私は学生時代、事業に失敗して一千万円近い借金を抱えてしまった。 その返済のために、ちり紙交換を始めたのである。 いまはそうでもないだろうが、当時ちり紙交換はカネになった。 冗談ではなく、オイルショックの最中は、王選手の年俸以上稼ぐ人がごろごろいたらしい。 私が足を踏み入れたときには、すでにオイルショックは終わっていたが、それでも一日一万数千円は稼げるといわれていた。 三十年前の一万数千円というのは、いまなら四、五万円の感覚だ。 なんの取り柄もない二十代前半の男が日銭でそれだけ稼げる商売といったら、ホストかちり紙交換しかなかったのである。 それに、仕事といっても、「毎度おなじみ、ちり紙交換でございます」のテープを流しながらトラックを適当に走らせるだけだから、 特別技術が必要というわけでもないだろう。 そのうちに、古新聞がよく出る地域などもわかってくるに違いない。 先輩たちの仕事振りを見ながら、最初のころはそんなことを考えていた。

ところが、ちり紙交換のボスから「坂本、稼ぎたかったらコースを三本に絞れ。 そのほうがいろんなところを回るより、たくさん回収できるぞ」と教えられた。 それで、本当かなと思いながらも、ＡＢＣの三コースを決めて、Ａは月と木、Ｂは火と金、Ｃは水と土と、 一週間でひとつのコースを二度回るようにしたところ、たしかにいろいろなところに行くよりも量が出た。 なぜだろう。考えた末に私の出した結論はこうだ。 ちり紙交換というのは、トラックから降りてくるまでどんな人かわからない。 ヤクザっぽい人や、感じの悪い人、サービスの悪い人に当たったら嫌だなという気持ちは誰もがもっている。 だが、いつも来る人が決まっていれば、そんな心配をすることもない。 安心して手を上げてトラックを止めることができる。 なるほど、同じ場所に繰り返し行くというのは、そういう古新聞を出す一般家庭の人の心理を巧みについているというわけだ。

ならば、三コースより二コースのほうがひとつの地域により頻繁に顔を出せるのではないか、 そう思ってためしに二コースにしてみたところ、回収量はさらに増えた。 不思議ではないか。 頻度を上げると二日前に回ったところから、また、新聞が出てくる。 もっと地域の人に覚えられ、信頼されるようになったら、みんな自分が回収に行くのを待っていてくれるに違いない。 そうして、ひとつの地域の古新聞を一手に回収できるようになれば、何ヶ所も回らなくても確実に量は稼げる。 こう仮説を立てた私は、最終的にコースをひとつにして毎日同じ場所を回ることに決めた。 さらに、地域との密着度を深めるためにさまざまな戦術を駆使した。 まず、手をつけたのは音声テープ。 それまでは、会社から借りたものをそのまま使っていたが、これではちり紙交換が来たことはわかっても、 私のトラックかそうではないか区別できない。 そこで、自分の声でテープを吹き替え、私が来たことが遠くからでもすぐにわかるようにした。 それから、アパートやマンションの上階に住んでいる人が見つけやすいよう、トラックの天井に銀紙を張った。

さらに、古新聞と引き換えに渡すトイレットペーパー、これは集めた新聞を卸すところで買うのだが、質があまりよくない。 タダでやるものだから質なんてどうでもいいという考え方がみえみえの代物だったので、私はこれをやめて、市販のものを使うことにした。 多少割高だが、それでもスーパーマーケットの特売などを利用すれば、わずか一個数十円の差だ。 それで、他の人より私に出したほうが得だと思ってもらえるのだから、こんなに安い投資もない。 トイレットペーパーや箱入りティッシュをクリネックスやネピアにした。 また、古新聞と交換するときも、あまり細かいことはいわないで、 むしろ、口うるさいおばさんには先にこっちから多めに渡してしまうことにした。 そうすると、あの人は気前がいい、ちゃんとしたメーカーのトイレットペーパーをくれるという評判が広まって、 私が行くのを心待ちにしてくれる家が増えるのだ。

こうして、ひとつの地域を深く掘るという私の戦略は、確実に効果をあげていく。 しかし、それでも時には空振りもあった。 私が来る直前に他のちり紙交換が回収に回ってしまったときなどは、待ちきれずに出してしまう人もいたからだ。 そこで、あるとき今日は回収量が少ないと思った私は、「ちり紙交換ですけど、新聞ありませんか」と、 アパートを一軒一軒ノックして回ることにした。 正直にいうと、当初はちり紙交換という仕事が恥ずかしくてたまらなかった。 東大生というプライドとちり紙交換に対する偏見が相まって、いくら借金を返すためとはいえ、 かっこよくない仕事に携わっているという惨めな気持ちでいっぱいだったのだ。 それが、ちり紙交換のメカニズムがわかりはじめ、自分の仮説を現場で証明するおもしろさに目覚めてからというもの、 ちり紙交換こそ自分の天職ではないかと思えるくらい意識が変わっていた。 それでも、アパートをノックして回ろうかと思いついたときは、 そこまでやるちり紙交換はさすがに見たことがないなと一瞬躊躇しかかった。 だけど、冷静に考えたら、やりすぎだとかなんとか自分に言い訳をして、やらずに少ない量で帰るより、 思い切ってやってトラックを満杯にして帰ったほうがいいに決まっている。 「ここでノックできるかできないか、その差が人生を分ける。俺はノックできる人間になる」。 そう思った途端、恥ずかしいなどという気持ちは一切なくなった。 まさに、いま考えるとあれが私の、人生目覚めの瞬間だったような気がする。

ちり紙交換のトラックというのは、朝いっせいに出発して、夕方五時くらいから三々五々帰ってくるのだが、 私は昼に一度戻ってきて、荷を全て下ろし、荷台を空にしてまた出かけ、 夕方再び古新聞を山積みにして最後に帰ってきた。 一日に他の人の二倍以上は優に稼いでいた。 始めて一ヵ月やそこらで、十年選手でもできないことを私はやっていたのだ。 ちり紙交換こそが、メカニズムを追求しそれを徹底的にやれば絶対に勝てるということを身をもって知った、私の最初の経験なのである。

売りたいから売る、売れるなら売るべきだという姿勢は、ビジネスの世界においては必ずしも合理的ではないのである。 まず必要なのは目指すべきゴールを設定すること、次が、どのようにゴールに到達すればいいかの仮説だ。 その仮説のことを戦略というのだ。
　　（略）
ウェブマネーのときも、市場で圧倒的なシェアを占め、ネット上の普遍的通貨になるというゴールを定め、 それを実現するためにはどうしたらいいか、ありとあらゆる仮説を考えシミュレーションを行った。 その結果、二年間は売らない、正確にいうと必要最低限しか市場に供給しないと決めたのだ。

※株式会社ウェブマネーは、インターネット専用のプリペイド型電子マネーサービスを提供する企業(2007年12月にJASDAQ証券取引所NEOへ上場)

戦略の立て方に関して、もう少し詳しく説明しよう。 まず、目標を設定し、次に自分のもっているリソースや与えられている諸条件をすべて書き出す。 そのうえで、こうすれば目標を達成できるという仮説を考えられるだけ挙げ、 比較検討しながらそこから最善と思われるものをひとつ選ぶのだ。 通常、この作業に私は十時間以上を費やす。逆に、それくらいやらなければありとあらゆる可能性を考え、 すべてを詳細に検討するなどということはできない。 考えられるすべての仮説から「これしかない」というひとつを選ぶことができたらそれを戦略として、 あとはその戦略を忠実に行うだけだ。 ただし、その戦略とて考えついたうちでいちばん成功の可能性が高そうだというだけで、 絶対的な正解ではないのだから、実務に入った後、さらに現在の戦略をしのぐ仮説が見つかったなら、 入れ替えることを躊躇してはいけない。

ビジネスにおける二の努力の結果は、断じて一・二などではない。 ビジネスの世界では、二の努力がもたらすのは五の成果だ。 言葉を換えると、成果が飛躍的に伸びる臨界点は、一と二の間にあるのである。 みんなこれを知らないから一でやめてしまう。もったいないことだ。 いくら努力してもうまくいかないという人はたいてい、この臨界点に届くより前に努力をやめてしまっているとみて間違いない。 これは、こういう風に考えることもできる。 結果に五倍の差があっても、それは能力が五倍違うわけではなく、努力を一でやめたか、やめずに二努力したかの違いである。

私の知っている世に成功者と呼ばれる起業家たちは例外なく、 もうこれ以上無理だというくらいギリギリのところまで考えに考えて、 頭の中に完璧なイメージをつくりあげてから行動を起こしている。 まだ何も実現していないことを、あたかも見てきたかのごとく話せるくらいに。これが重要だ。
　　 （略）
極論すれば、成功者になれるかどうかはどこまで執念をもって考え抜くことができるかの差なのであって、 人と違うことが思いつくとか、フットワークがいいとかそういうことは、あまり関係ない。 だから、この国の礎となりたいという奇特な人以外は、見る前に跳べではなく、跳ぶ前にじっくり考えることを、つねに心がけていただきたい。

アイデア一発で億万長者になれるような夢を見て起業する人がたまにいるが、 それはまさに正解を知っていれば合格できるというドラゴン桜の発想だ。 たとえそれが本当に素晴らしいアイデアだとしても、それだけではなんの価値もない。 勝負を分けるのは、そこからいかに細かく丁寧に仮説と検証を繰り返しビジネスのコンセプトを決めていくか、高めていくかなのである。 だから極端なことをいえば、すぐに注目されて真似される斬新なアイデアよりむしろ、 スタートは凡庸でもそこから儲ける仕組みをつくったほうが、成功の確率は高いといえる。

すでに市場ができあがっているところで、成功のパターンを調べてそれと同じことをやれば成功する確率は高いとみんな思い込んでいるが、 その思い込みになにか根拠があるのかと、私は逆に訊きたい。 過去の焼き直しというのはあくまでデススパイラルだから、そんなところに未来なんてあるわけがないのである。 成功に必要なのはクリエイティビティであり、イマジネーションであり、考えることであって、調べることでは断じてないのだ。

会社のトップというのは、社員一人ひとりというより、これら複数のリーダーを束ねるリーダーシップが要求されるのだ。
　　（略）
部分部分をみると能力も高く人材も揃っているのに、全体になるとすぐに機能不全を起こす脆弱な組織というのは、 ほとんどの場合、リーダーの上に立つメタリーダーの人選や育成を誤ったからというのが私の持論だ。 リーダーとメタリーダーでは、役割も資質もまるで違う。 リーダーの延長上にメタリーダーがいると考えたら、必ずその組織は失敗するだろう。 メタというのはより上位の概念を表す接頭語で、この場合のメタリーダーは、リーダーのリーダーをいう。

リーダーからメタリーダーへの転換が自動的に起こるなどということは期待しないほうがいい。
　　（略）
リーダーがメタリーダーに変化するには、自分で意識的にフェーズのスイッチを入れ替えるよりほか方法はないのだ。
　　（略）
そして、いったんメタリーダーにスイッチを切り替えたら、それまでのリーダーシップはあっさり引っ込めること。 メタリーダーでありながらリーダーのやることにいちいち口を出していたら、 リーダーは思うように力を発揮できなくて、結局、組織としての生産性を損ねることになるからだ。 メタリーダーはリーダーを支配しているのではなく、本質的にはリーダーがスムーズに仕事ができるための潤滑油のような存在なのである。

会社が成長し組織が肥大化すれば、ポストの数も増える。 逆に、創業期のようにリーダーのカリスマ性で動く人の割合は、相対的に小さくなっていくのである。
　　（略）
もし、自分にそういうメタリーダーとしての才能がないということがわかったら、仕方がない、 自分以外の適役にメタリーダーを任せるほかないだろう。
　　（略）
ただし、そうなるとこれまでのように、絶対的な力をもつリーダーとして組織に影響力を与えることはできなくなる。 それでも、組織のさらなる成長と繁栄を望むのなら、その現実を甘んじて受け入れるほかないのである。